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　　文字整理自GRI集团中国物流总监徐怀龙先生在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表线上追女咨询公司要多少钱的演讲《全渠道下鞋服库存的管理与优化》。

　　首先线上追女咨询公司要多少钱，我简单介绍一下我们公司GRI，总部在中国香港，上海也有总部，主要品牌有八个，主要是比较知名的玖熙、EQ线上追女咨询公司要多少钱：IQ等等，在一线城市专卖店都有，但相对来说体量不是很大。今天利用这个机会跟大家一起探讨我们公司在全渠道过程当中库存的管理和优化。我真的是带着问题来的，因为全渠道是我们传统零售行业正在经历或正在需要不断探讨完善的一个重大项目，所以我们希望利用这次机会跟大家一起探讨，更多是希望能够得到在座大佬，包括王总、赵总，以及盛总给我们更多的建议，让我们做得更好，谢谢！

　　我们现在零售从原来很传统的时代走过来，很多零售行业差不多经历的阶段都相同。十几年前改革开放初起，线下门店生意都不错，那时候是供小于求的，基本是卖方市场，也不需要讲究什么客户体验，也不需要讲究全渠道，也没有这些东西。但是随着整个市场的发展变化，我们逐渐开始发生了一些变化。包括2013年左右我们开始做电商，开始做O2O，开始做现代各种各样的新渠道。

　　我们现在基本从官网到各个电商平台（阿里、京东、唯品会、亚马逊），所有能合作的平台全部合作，我们自己也开了一些微信的微商城，让我们某些品牌尝试做一些微店，让我们全部所有的员工参与进来做一些微信的推广。还有线下门店，线下门店也分了很多种。A、B、C类，根据所在地理位置，销量以及辐射的范围，把这些店铺从原有传统的销售，一个单一的职能到现在转变为一个以销售为主，同时加上一些体验，提供下单、发货等一些功能，这样一个过程可以看到我们零售行业确实发生了巨大的变化。

　　今天在这个会议上面我听到最多的单词就是“全渠道”，但是传统的零售行业到底怎么样做全渠道？为什么做全渠道？全渠道过程当中我们面临什么问题？这就是我今天主要要讲的东西，希望跟大家一起分享。

　　为什么要讲“全渠道”？我们在实施全渠道过程当中总结了一些方面。

　　首先，是以消费者为中心的经营转变。我们以前是外贸市场，不用考虑这么多，现在我们需要更多考虑顾客的感受、顾客的体验以及顾客需求，随着经营理念的转变，我们就需要全渠道。

　　其次是工业思维的兴起，也可以说是供应管理思维的兴起和普及。一开始我们做运输、搞仓储，后来我们是做物流的，现在我们是做供应链的，供应链就是要求我们以顾客为中心，把货主企业作为一个核心要素组织起来所有的供应商，包括所有的门店、工厂，为客户提供一个全闭环式服务，这是供应链的一个思维。

　　第三，为客户提供无缝式的购物体验。

　　第四，提高库存利用率。做零售的很简单，到了今天大部分企业都面临库存压力，全渠道很多时候是被动的，就是因为我们库存越来越多，所以我们要全渠道。

　　第五，多样化营销，广开销路。

　　第六，库存压力，能卖一点卖一点，哪里能卖我们就到哪里卖，所以我们全渠道，这是一种被动的方式。前面三点是我们主动去思考，去做全渠道，主动拓宽我们的销路，后面几点是被动的，我们被动地增加我们的销售，消耗我们的库存。比如我们利用很多第三方平台去库存，利用代理商新出的一些渠道，比如特卖、工厂店，一些物流公司的老板都已经转行去做工厂店了，也是为了适应这个市场，帮我们品牌方清库存。虽然说库存是万恶之源有点夸张，但确实在全渠道在促使我们往这一步走，因为我们库存压力越来越大，所以我们不得不得跟很多的平台合作，我们公司一年在唯品会做三亿元，天猫一年两亿元，其线上追女咨询公司要多少钱他所有平台加起来电商一年是五亿元。

　　接下来讲讲全渠道时代有哪些服务特征？全渠道主要是方便客人，全渠道特征主要体现在这几点线上追女咨询公司要多少钱：随时、随地、随意，更多的人性化、更快捷。

　　第一，随时。所谓的随时就是我们不限空间、不限时间，在任何时候为我们客户提供任何的需求，第一时间满足客户对商品包括咨询、下单等其他服务，都随时，没有时间限制。随时满足客户需求。第二，空间上面我们随地，在任何地方可以满足客人的需求，不需要像以前局限在一个门店，我们港汇辐射的范围是30公里已经算非常大了，但在一些小的地方10公里，总是有局限的。所以现在全渠道没有限制，无论线上线下还是其他渠道都可以。第三，随意，我们客人多向化，包括80后逐渐已经30多岁了，90后、95后、00后逐渐成为消费主力，他们有很多需求是需要我们体验和研究的，我们需要满足他们的需求，所以我们倡导粉丝经济，很随意购买的行为。一切都让客户说了算，你想怎样我们尽量满足你。第四，人性化，更多为顾客思考，比如你需要什么样的快递？需要什么样的服务？需要什么样的时间点？我们都可以尽量满足你。第五，快捷，包括京东，包括合作伙伴唯品会，现在都在讲“快”，就是要更快更好地为我们的客户服务。

　　前面几位大佬讲得非常震撼，我自己也感觉作为甲方，我们看到中国物流科技今天得到的成果，我也非常振奋。我们甲方企业内部有很多痛点，鞋服行业SKU特别多、门店多，门店把SKU分布在全国各地其实是被割裂的库存。

　　那么问题来了，全渠道下的库存如何管理？

　　昨天有一位嘉宾提到，电商是位野蛮人，野蛮人到了之后比我们思路全部打破，随之而来的是我们整个库存也被割裂了。以前我们库存只管线下店铺，加上一部分代理商，现在整个仓库的库存，你看到是整个的仓库库存，但实际上在库存里面被物理地、人为地割裂成很多块。我们跟唯品会合作是RDC模式，把货全部发到唯品会仓库里。我们跟魅力惠合作，需要有一个单独仓储区域存货，还有天猫的货，因为每一家的要求不尽相同，我们之前在系统、管理上面都不支持，随着电商的发展我们仓库越来越大，我们以前做零售的时候零售的库存很大、压力很大，后来做电商以后大家逐渐觉得电商越来越大，很多货优先给到电商，电商的库存越来越大。我是经历过这样一个过程的，所以我深刻体会到，我到这家公司之后电商从小到大，从无到有。一开始我们电商库存几万件，现在光天猫几百单，所以这个过程就是零售线下仓越来越小，线上仓越来越大，线上仓分布物理库存越来越多，被割裂的越来越多，从一开始的天猫到唯品会，到亚马逊到京东都越来越多，所以形成这样一个状态，给我们管理上面带来了非常大的难度。

　　首先，各个渠道之间的货是流通的，我们不是说单独给阿里订一盘货，给京东订一盘货，不是的，我们线上线下只有一盘货，这样可以最少降低库存，降低资金在用的成本。但是对我们来说面临的是周转率，因为压在不同的渠道里面，不同渠道需要占用一定的时长。老板就会问，为什么占用？其他公司是怎么做的？我们就去思考，怎样把这些被割裂的库存实现打通？

　　我们库存分布在网络平台，分布在门店，最终是为消费者服务的，以我们上海物流中心为一个中心，怎么样把这些库存能够灵活地运用起来实现一体化？这是我们当时想象的情况，我们让门店也可以给我们B2C线上发货，就是我们前两年讲的O2O。让我们的门店给我们网络平台供货，网络门店也给消费者供货，现在看来这些都实现了。这个模式很简单，就是通过系统的打通，让我们门店能够具备给我们B2C，给我们电商客户服务，给我们网络平台服务供货这样一个形式。

　　下面看一下我们公司是如何做全渠道的。

　　第一，全渠道库存管理1.0。刚开始的时候我们叫全渠道1.0的架构，主要核心的就是系统，我们公司有ERP、有OMS、有WMS，我们就想怎样能把库存打通？在哪一个层面上打通？我们后来找到了一个IBM公司叫百店通（音），帮我们做了一个系统。原先帮我们做电商OMS，在这个系统平台上面我们通过一个算法把我们库存按一种比例分配到各个店铺。比如天猫店是百分之多少，我们把电商的库存按照一定的比例分配到各个店铺，这样就可以保证这一盘货里面物理库存不需要分开，每一个SKU可以放在一起，不需要单独给它一个仓储的位置，也不需要经常从这个渠道转到那个渠道，我只是通过系统上面的比例去给大家分类。比如哪个渠道少了一件，其他的渠道同时也会少了一件，因为比例在变化。我们当时设想是通过比例来打通线上库存的方式。

　　当时我们只能把线上库存打通，还没有打通线下库存，所以我们称为全渠道库存1.0时代。当时有几个重要的平台，我们都通过不同的比例把库存分配到几个大的店铺里，但还是没有解决一个问题，我们线下每一个店铺地比如线下每一个店铺就是一个小仓库，每一套店铺有一个SKU，出现缺货断货要调货，再从我们各个门店调货回总部，为电商服务。店铺货不够时，再由电商仓调出来发到零售店铺，所以不停地周而复始，造成物流成本上升。一方面我们要寻找更优质的供应商，另外一方面我们需要从源头解决这个问题。所以我们就想有没有办法把线下店铺打通，整合在一个部门之内，这样可以更好把这一盘货盘活，更好地为客户服务。就是出于这种思维、这种需求，来推动我们向前走。

　　第二，全渠道库存管理2.0。

　　全渠道库存2.0时代有一个主要的特征，我们把线下的店铺库存全部拉入到这里，这个时候我们系统上面做了很大的变革，我们让系统供应商把所有店铺pos系统全部改写，这个时候需要线下店铺跟电商系统做实时的信息交互，需要及时跟库存。以前线下店铺对库存及时性要求不是很高。我基本每一天数据传输一次，因为我们做中高端量不是很大，所以每天信息传输一次，这在当时看来也是可以的。后来做电商，做全渠道库存已经无法满足这样一个需求，所以让我们供应商把我们店铺Pos全部改写，跟我们OMS实时对接。

　　每一个店铺少一件可以及时传输到OMS，OMS同时监控几个大的电商平台，像京东、天猫，同时扣减库存。思路很简单，把所有渠道库存拉入到一起进行实时的数据传输，其他平台上也可见，但实施起来最大的难度在于系统，因为是多系统、多渠道、多平台去实施这样一个数字交互。我们花了很长时间完成。

　　这里面涉及到四个系统，店铺的POS，OMS、WMS，我们自己的ERP，里面的工作错综复杂，希望做系统的朋友跟我们一起探讨，怎样把这个系统更简化？现在系统多了以后，每天要监控不同的接口，哪个接口出了问题，哪里的库存就可能出现问题，导致订单每单的成功率就降低。比如说有一个客人他从天猫下了单子，到哪个店铺去提货，或者我们派单排给哪个店铺，这个店铺库存的准确率没有达到那么高，就会把这个单子继续派到下一个店铺。一开始的时候发现这种全渠道库存做的可有可无，大部分情况下店铺没有，下一个店铺没有就到下一个店铺，本来到店铺发了这些，还是邮到了仓库，一开始造成这样一个情况的原因就是我们一个系统不稳定，不是那么准确跟及时，还有我们店铺的库存不是非常准确。还有店铺的管理跟不上，导致全渠道实施过程当中没有想象的那么好。所以我们不停地在优化整个的方案和系统。

　　怎么样把全渠道库存做得更好，更好地为客户服务？首先就是四个大点。及时同步、库存预警、自动补货、云库存。

　　第一，及时同步。我们必须让我们几个库存分布的点，比如我们的店铺是我们很大一个库存，我们公司60%的库存是分布在各个线下店铺的，其他的库存分布在仓库。现在暂停别人仓库的很少，包括以前的魅力惠，好乐买，都是把库存发过去RDC模式，现在全部放在我们仓库里，只是给它一个编号，在系统里面实现一个编号就可以了。当时我们非常感谢唯品会推JIT模式，因为让我们库存更高效。所以我在这里帮陈总（陈少涛）做个广告，现在还有很多品牌我们也做JIT系统，对我们绝对是利大于弊。我顺便提一个建议，迟早是实现B2C发货从我们品牌直发，这里面可能有一些顾虑及其他的考虑我们都可以理解，但肯定是这样的。品牌方来讲我们直发可能存在一些包装不规范和信息泄漏，但可以通过后天的办法改变这个局势，我们先选择一些优秀的供应商尝试着直发，符合标准就成为平台直发，这样对于唯品会来说会减少物流成本，对于我们品牌方来说可以提高我们的客户体验，缩短整个流程。本来从唯品会发，现在JIT模式三天到，从我们仓库直发到客户手里，一般情况下是一到两天，因为我是快递发出去的。

　　第二，库存预警。早在以前的零售店铺有做

　　第三，自动补货，每个店铺设置一个安全库存，每一个款一个SKU设定一个量，比如说这个是爆款，比如是五件，低于五件自动向总部库存报一个指令，就会给这个门店跑一个补货单出来，人员按照流程拣货，第二天发到店铺去。现在囊括了所有的渠道、所有的平台在内，这个时候我们的店铺，我们其他的渠道也是一样，尤其是电商渠道的库存跟其他渠道共享，现在是全渠道。我们公司现在真的是全渠道，我们所有的仓库是共享的，仓库里面零售库存，线上库存，其他库存全部放在一起在这个系统里面，所有人看到都是百分之百，实际上是90%，因为有5%或10%是瑕疵品，也有可能A类、B类，给它一个预选率，整个仓库的90%是所有渠道共享的。及时同步是基础，库存预警是第二个条件，每一个渠道少一件，其他的渠道同时少一件，这是及时同步。每一个渠道低于最低库存。比如我们给零售店铺是5件，低于这个库存就会报警，如果唯品会JIT在系统里面一个区域的编号，今天是一个唯品会的档期，JIT给它一个编号，这个编号的货如果第一个批次，如下午这个拨次的货已经发掉了，这个库存有可能会缺货，我们会提前设置一个比例，低于这个比例就会预警，下午就会给他补货。这个发生的概率比较少，这取决于我们提前给到唯品会库存信息，这个库存其他渠道也在共享，对于我们老板来说希望最少的库存，最少现金流来做最多的事情。我们老板在这块大力推进。

　　第四，“云库存”。“云库存”包括百世云仓，现在所谓的云仓只是我仓库比较多比较大，在全国有多少多少个仓库，真正做到“云”其实是后台系统跟概念的支持。我们的设想是通过云计算帮我们做一些系统上大数据的分析，通过对店铺销售行为的分析，哪些店铺、哪些货？这个区域出货量比较大，出货行为分配在星期几？做一个预设或记录，把我们库存更合理地分配到各个店铺，或者各个渠道，这是我们所设想的一个库存概念。我们不是做第三方开很多的仓库，只是把库存通过云计算更合理地分配到店铺。现在我们通过用云计算和大数据的方式能更合理地分配库存，通过这种算法更合理分配库存结构，减少调货，减少同类SKU在某些地区的缺货，减少客人的损失率，这是我们最终的目的，提高整个库存的利用率，销售的达成率。

　　接下来我们看看如何实现全渠道可视化。

　　基本做零售企业都在倡导可视化，作为终端的客人也好，我们其实也是可视化，可视化是说得比较科学的一个概念，我们实际管理当中已经全部可视化，从我们公司来讲，所有的门店有视频，有摄像头，这个摄像头每个人有一个ID，老板或管理人员登录进来可以看到每个门店的实时情况，看到打包、发货、包装的情况，全部都有摄像头。我们供应商收货时，有些店可以尝试无人收货，我们店铺下班了，但是物流公司来收货，发一个指定的区域，有一个摄像头对着这个区域，供应商到这边卸完货开完箱，当着摄像头清点一下就结束，尝试着在做，主要依赖于我们技术进步，我们叫做“云视频”，所有店铺通过视频监管。

　　我们从终端的零售到物流全部可视。店铺配备一个iPad，来了客人之后iPad记录了以前的数据，给客人一个更好的体验，像点菜一样。来了之后可以在我iPad上面去看，哪些是新到的衣服？哪些是旧的？是怎样的价格？在这上面你可以订货，也可以到我们官网上订，也可以通过iPad在天猫或唯品会上订，我们跟唯品会跟阿里全部有合作，O2O库存一体化。你在唯品会上买的可以在线下提，在天猫上买的也可以在线下提，店铺买也可以到阿里上去，全渠道一盘货，同样的价格，这是我们一直致力于要做的。现在基本上都做到了。

　　我们有一个软件是跟其他公司合作开发的，当你打开这个软件就可以跳出来这家店铺新推了什么货，这个店铺在哪里，都可以在手机上实现。所以现在管理基本实现全渠道可视化过程。

　　那么，全渠道库存有哪些难点？

　　我们在这几年做全渠道过程当中的一些体验，首先“牛鞭效应”、做物流的要知道，鞋子跟服装我们出仓之前就有质检，现在的天气可能会发霉，我们没有质检这批货发出去了，如果质检就会留在仓库，没有质检就到了唯品会、天猫等其他渠道，唯品会就会反馈给我们，罚款也好，失单率提高也好、退货也好，造成非常大的损失。“牛鞭效应”就是随着节点增加，影响越来越大。对全渠道来说，对我们物流管理来说，“牛鞭效应”是非常大的一个影响，我们怎么样去预防或减少“牛鞭效应”？就是提前计划、提前去控制，减少“牛鞭效应”在后面的影响，减少各个节点的传播。

　　其次，销售预测。预测大部分都是假的，没有几家公司销售预测做得多准，除非是定制化的，除非你提前以订单为引导。我们传统公司基本销售预测都不准，基本形同虚设。正是因为如此，所以没有一家公司库存做得非常好，没有一家公司敢说我是零库存。所以唯品会生意越做越大。

　　再次，系统协同，很多公司从一开始没有考虑到全库存、全渠道，没有考虑到这么多，一块一块加在上面，ERP上面挂满了“管子”，造成系统协同难度非常大。如何让系统更高效更有效利用起来？多系统运作、多系统协同。

　　最后，精益供应链，精细化是我们最大的挑战，如果我们精细化做不好，全渠道没有什么意义，因为你的准确率达不到，店铺库存也不准确，其他渠道库存不准确，整个全渠道的效率就会大受影响。变成总仓发货，全渠道库存实际应用意义不大。最终到物流的身上，我们怎样把这件事情做细做精的？到我们每一个渠道，每一个节点库存更准确，每一个节点交接的时间点更少。快鱼为什么那么快？这是我们在研究的，这也是我们想要的。

　　全渠道管理的核心体现在：多部门协同、多系统协同、多渠道协同、多业态协同几个方面，几个系统、几个渠道、几个业态，怎样处理好物流部门跟其他部门的沟通问题、协同问题，都是需要内部解决的，也是我们实实在在全渠道过程当中面临的状况。

　　因此，聚焦全渠道，首先我们为什么要全渠道？为了客户、为了销售、为了库存。其次物流部门做什么？我们的物流部门是需要精益的供应链快速地响应，柔性化为客户提供所有的需求，通过完善我们信息系统，建立一个以消费者为中心的闭环，为消费者提供更多的服务。第三点就是以客户为中心的品牌生态，这个说的有点大，我们要建立一个以客户为中心的，包括工厂、各种供应商，各大平台的良性生态，满足客户所有的需求。这是我们所希望的，也是我们正在尽量做的。

　　简单总结一下。我们也感受到全渠道确实给我们更多的机会，更多的挑战，更多的阵地，所以我们希望抓住这个机会，把物流全部做好，为客户提供更多的服务，更好的体验。感谢主办方，讲得比较简单，以上就是我的一些想法，谢谢！

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